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取消藥品加成、推出兩票制等重拳改革余波未消，2018年中，國家衛(wèi)生健康委員會、國家醫(yī)療保障局即隆重亮相。成立后，醫(yī)保局隨即大刀闊斧的推進(jìn)“4+7帶量采購”，刀刀見血，我國新一階段醫(yī)療行業(yè)的演化方向也越加明晰。而過往中國醫(yī)療體系盤根錯節(jié)的機(jī)制依舊深入人心，舊有痼疾和新醫(yī)改主線之間如何串聯(lián)形成一波的新的趨勢？在政策洪波當(dāng)中又留給市場多少可能的機(jī)遇？這些都是值得我們思考的問題。
然而醫(yī)療服務(wù)僅僅是整個醫(yī)療行業(yè)的冰山一角，同時醫(yī)療行業(yè)的特殊性在于各板塊之間細(xì)密的關(guān)聯(lián)，牽一發(fā)而動全身，單看一個細(xì)分領(lǐng)域無異于盲人摸象，往往會做出錯誤的判斷。
在藥企、流通企業(yè)、非公醫(yī)療服務(wù)面臨壓力的當(dāng)下，壓力的另一面又蘊(yùn)藏著哪些可能的機(jī)會呢？機(jī)會和壓力展示著行業(yè)的自身規(guī)律，規(guī)律背后的動力又來自哪里？
本文中我們希望展現(xiàn)現(xiàn)行醫(yī)療體系的幾個核心特征，以及未來發(fā)展中可能的幾條行業(yè)大勢的主線，并梳理出與之相伴的契機(jī)。
我們可以大致把時間分成三個階段：
1、“1990-2009”的二十年作為第一階段，也是我們現(xiàn)在感受到的醫(yī)療體系特征的主要塑形階段；
2、“2010-2019”十年作為新一輪醫(yī)改開始探索新方向的過渡階段，有嘗試有反復(fù)；
3、“2020---”起，新主線已經(jīng)明確，各趨勢效果將逐步顯現(xiàn)，促進(jìn)形成新的醫(yī)療生態(tài)。
下文也將分為兩個部分來分別談一談醫(yī)療行業(yè)第一階段形成的扭曲和掙扎，第二部分將探討過渡期開始逐步形成的趨勢主線及其如何影響未來。本文主要談?wù)勧t(yī)療行業(yè)第一階段。
在展開下文前，首先要說明的是，無論有多少問題，中國醫(yī)療取得的成就仍是遠(yuǎn)大于產(chǎn)生的問題的，但由于篇幅有限我們集中討論面臨的問題。其次，下面的討論雖然會對各主體的行為有所褒貶，但我們都知道體制內(nèi)大多數(shù)事情是不以個人意志為轉(zhuǎn)移的，我們只談趨勢，不談善惡對錯。
服務(wù)方、支付方和產(chǎn)品方
我們把醫(yī)療行業(yè)分成三個大的主體：以公立醫(yī)院為主的醫(yī)療服務(wù)方、以醫(yī)保為主的支付方、以醫(yī)藥、器械為主的產(chǎn)品方。這也與現(xiàn)在政策上描述的醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)保的分類相吻合。政策面思考的事情是醫(yī)療行業(yè)的主線，政策根據(jù)大勢做出調(diào)整，而造就下一輪的大勢。
顯然，中國醫(yī)療行業(yè)不屬于一個市場行為占主導(dǎo)的領(lǐng)域，這一點(diǎn)需要有清醒的認(rèn)識。而政府主導(dǎo)與市場規(guī)律兩者之間又不是一個完全對立的關(guān)系，政策決定了方向，而市場中的供需用來驗(yàn)證其可行性，再將其塑形，是健康或是畸形。
三大主體之間的關(guān)系很好的定義了第一階段（1990-2009）醫(yī)療行業(yè)的第一個特征是：服務(wù)方強(qiáng)勢，支付方弱勢，產(chǎn)品方成為服務(wù)方的附庸。
先講支付方：天經(jīng)地義的，服務(wù)方（醫(yī)院）應(yīng)該為需求方（廣大患者）服務(wù)，而患者自身一來缺乏醫(yī)療知識，處于信息不對稱的地位，二來，患者群體相對分散不具備直接反饋的能力和位置；因此，支付方（醫(yī)保）從某種程度上來講是需求方（廣大患者）的代言人，一方面需要為患者爭取更高質(zhì)量的服務(wù)，另一方面需要去爭取更合理更低廉的價格。
產(chǎn)品方（藥企）則是是指藥品、器械的供應(yīng)方，也是服務(wù)方（醫(yī)院）提供給患者除了服務(wù)外的重要價值部分。中國的情況很明確，過去很長一段時間，醫(yī)保方主要承擔(dān)的是一個資金支持方、保障方的角色，在資金支持的角度很好的完成了任務(wù)，覆蓋了絕大多數(shù)各階層的人口，為人民的安居樂業(yè)做出了堅實(shí)保障。但在承擔(dān)“需方代言人”的角色上卻基本處于空白，沒有對公立提出過多的要求，近年雖然在推行總額預(yù)付、大處方監(jiān)察等工作，但僅能在個別方向上引起公立大佬們的關(guān)注，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上分庭抗禮。
再講服務(wù)方：公立醫(yī)院則是在過去數(shù)十年取得了飛速的發(fā)展，好的一面是為中國醫(yī)療衛(wèi)生的建設(shè)奠定了堅實(shí)的資源基礎(chǔ)；不好的一面是規(guī)模大幅膨脹，大三甲虹吸大部分資源和患者，而目標(biāo)扭曲，從上到下建立了自己的圈層與邏輯，基本上是處于缺乏博弈、引導(dǎo)，根據(jù)自身需求的自由膨脹的階段。
這一階段在食物鏈頂端的三甲公立取得政府、醫(yī)學(xué)院校、土地財政的支持和廣大患者的剛性需求，取得了巨大的資源，如果說有些資源是投資給患者的，其目標(biāo)也是和自身利益吻合的方向，比如我們常說的“蓋大樓、買設(shè)備、開科室”，比如好一點(diǎn)的在“先進(jìn)技術(shù)、高端治療”上的追求，但少有在提效控費(fèi)、客戶服務(wù)兩方面做出巨大投入的。
最后說產(chǎn)品方：政府規(guī)定的整體價格偏低，當(dāng)中的服務(wù)價格更是明顯偏低。這造成了醫(yī)療機(jī)構(gòu)需要依靠“過量”的“藥品、材料”來取得醫(yī)院結(jié)余的平衡以及個人收入的增長。表面上看，公立醫(yī)院與藥企是可以共贏的，公立醫(yī)院推高用量并爭取較高的售價，兩者都會受益，長期表現(xiàn)出來的現(xiàn)象也基本是這樣。
更深層次看，藥企在這樣的體制內(nèi)也是被公立醫(yī)院遏制住的弱勢群體，成為了寄生在不合理公立體制上、過度開藥現(xiàn)象上的附庸，造成藥企大量的精力和金錢都以回扣的形式流入了公立醫(yī)院體內(nèi)，也是自身缺少了以造?；颊邽榧喝蔚幕盍蛣?chuàng)新能力，并不利于企業(yè)長期的發(fā)展。
綜上，我們可以看到一個惡性的循環(huán)產(chǎn)生在醫(yī)療體制內(nèi)，患者弱勢，醫(yī)保弱勢，公立強(qiáng)勢，但由于價格的管制，強(qiáng)勢的公立走上以藥養(yǎng)醫(yī)、過量開藥的路子，越是走下去，公立資源越大，產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)使得整個醫(yī)療體系效率越不均衡，越不以效率和性價比為導(dǎo)向，也使得患者越弱勢，有時公立竟能以患者要挾醫(yī)保，醫(yī)保賠了錢還處于道德洼地，而產(chǎn)品方則傍著公立賺得盆滿缽滿。
聯(lián)合體
第二個特征是：以“政府—事業(yè)單位編制—醫(yī)學(xué)院校—公立醫(yī)院—醫(yī)保 ”為鏈條的利益聯(lián)合體。這一以“公方”為主導(dǎo)的利益鏈條宣示著醫(yī)療領(lǐng)域的絕對資源高地和絕對壁壘是在公立一方，同時這個壁壘不是靠單一主體建立，而是多主體共同建立起來的。
在政策監(jiān)管傾斜、相對嚴(yán)苛的準(zhǔn)入政策下，在公立整體處于事業(yè)單位編制的優(yōu)厚福利和特有的教研晉升規(guī)則下，在醫(yī)學(xué)院校對公立的共贏共存下，在公立醫(yī)院自身強(qiáng)大的人財物資源下，在醫(yī)保作為核心支付方對公立的傾斜下，壁壘被高高地豎起，無論是單獨(dú)一點(diǎn)在支付層面使勁的商?；騂MO整合醫(yī)療模式，在醫(yī)生層面使勁的個別出色的醫(yī)生集團(tuán)，在醫(yī)院層面使勁的私立醫(yī)院，或是在客戶層面發(fā)力的線上輕問診，單獨(dú)看都無法撼動原有的體系，也就不易形成新的生態(tài)系統(tǒng)。
也正是因?yàn)榇?，過往醫(yī)療行業(yè)中發(fā)展的比較好的幾個板塊都是附著在這個體系上的、能帶來共同利益的板塊，包括：醫(yī)藥企業(yè)（在過去賺得盆滿缽滿，近期受到一些抑制，這個在下文會提到），醫(yī)療器械企業(yè)（整體上與醫(yī)院利益是完全一致的，政府單方面對于大型設(shè)備的管理治標(biāo)不治本），醫(yī)藥流通企業(yè)（大小的醫(yī)藥流通企業(yè)在上述循環(huán)中由于是與強(qiáng)勢方為伍，可以跟著公立獲取利益，目前渠道受到擠壓和藥企受到擠壓有類似的道理，下文也會提到）。
接下來是幾個做的比較掙扎的細(xì)分板塊：比如醫(yī)療服務(wù)。
以供應(yīng)鏈為核心的服務(wù)模式：醫(yī)療服務(wù)當(dāng)中首先被成功驗(yàn)證的是鳳凰醫(yī)療（現(xiàn)華潤鳳凰）：醫(yī)療服務(wù)+IOT托管+供應(yīng)鏈模式，基本的思路還是圍繞著供應(yīng)鏈在做文章。并不能證明醫(yī)療服務(wù)自身的模式成功。
綜合醫(yī)院和診所：接下來，我們再看綜合類的醫(yī)院和診所，從目標(biāo)人群的消費(fèi)能力區(qū)分，我們可以按高端醫(yī)療、中端醫(yī)療、普通醫(yī)療來區(qū)分。
高端醫(yī)療，我們可以看到目標(biāo)客戶為外籍客戶及高端人群的和睦家，和睦家北京院區(qū)經(jīng)過了20余年的經(jīng)營成為了高端醫(yī)療在中國成功的典范，但她在外地的幾次拓展都不盡如人意，其他一線城市也有定位高端的其他品牌的項(xiàng)目，但某種程度上，目前都不算成功。
這說明高端外籍市場是一塊相對分隔的市場，理論上高端可以不與公立競爭，不依靠醫(yī)保，而做自己的細(xì)分市場，和睦家的成功驗(yàn)證了這點(diǎn)。但北京和睦家僅100床的規(guī)模，在外籍需求逐步缺乏增長，本地高端人群仍需要公立專家，對國際流程帶來的額外價值無法完全兌現(xiàn)的情況下，高端醫(yī)療市場空間還有多大，是否能在各地復(fù)制更高級的高端國際醫(yī)院仍未可知。
中端醫(yī)療，可以定義為倡導(dǎo)“價值醫(yī)療”，面對自費(fèi)患者，前期以商保支付為主，希望通過“價值醫(yī)療、品質(zhì)服務(wù)”來打破公立形成的以藥養(yǎng)醫(yī)的怪圈，并能為病人提供全新的就醫(yī)體驗(yàn)。理想是美好的，但現(xiàn)實(shí)中與中端醫(yī)院對標(biāo)的“新公立”（比如在近5年新建的或在建的公立醫(yī)院分院或主院搬遷項(xiàng)目，或幾家大型面向廣大醫(yī)?；颊叩纳鐣k醫(yī)療機(jī)構(gòu)，比如北大國際、清華長庚、樹蘭醫(yī)院等）。
“新公立”，已經(jīng)在地理位置、人才配備，甚至是環(huán)境硬件及信息科技方面都遠(yuǎn)超過一般所謂提供價值醫(yī)療的中端醫(yī)院。在缺乏醫(yī)保，想要定位更高的中端醫(yī)療，實(shí)際提供的醫(yī)療品質(zhì)卻低于“新公立”的平均水平時，市場競爭力明顯不足。同時，通過社會力量舉辦“新公立”標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院是不容易的，需要有大量的醫(yī)療資源和當(dāng)?shù)卣映?，并不是與一兩個醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作就足夠的，同時醫(yī)院的非營利性質(zhì)也往往是醫(yī)療資源支持和政府加持的必要條件。
中端診所：對于一般定位自費(fèi)、保險客戶的中端診所則面臨如下的幾個問題：
第一， 沒有醫(yī)保支付；
第二， 在沒有公立支持的情況下，醫(yī)生團(tuán)隊(duì)是否能形成從核心專家到主治的團(tuán)隊(duì)，同時能夠覆蓋各核心?？?；
第三， 在沒有公立醫(yī)聯(lián)體和品牌輸出下，如何能夠獲得客戶的信任；如何實(shí)施上下級的轉(zhuǎn)診。
第四， 與社區(qū)醫(yī)院相比租金高，人員成本高，沒有醫(yī)保，當(dāng)如何競爭。
對應(yīng)這幾個問題，中端診所應(yīng)該在以下幾個方向上取得優(yōu)勢：
第一，盡管定位中端客戶但支付端仍應(yīng)該以醫(yī)保為基礎(chǔ)，同時創(chuàng)新增值自費(fèi)項(xiàng)目，商保在中國短期內(nèi)都屬于餐后甜點(diǎn)，無法支撐連鎖診所。個別高端診所有生存空間，但市場空間不會大到一個城市能夠短時間容納數(shù)家連鎖診所（在高端商區(qū)定位高端白領(lǐng)的可以考慮商保和高定價，有一些案例也成功做的很好，需要一定時間的培育，同時一個地區(qū)的供給不能過量，不一定能夠復(fù)制，與高端醫(yī)院一個道理。）
第二，要有團(tuán)隊(duì)，這一點(diǎn)反映了一些連鎖診所在一個地區(qū)做的較好，但無法擴(kuò)展的原因，這里如果要擴(kuò)展需要醫(yī)學(xué)院校、公立機(jī)構(gòu)、自身組建的培養(yǎng)體系的支持。另一種辦法是建立一套能夠吸引團(tuán)隊(duì)的合伙人機(jī)制。
第三，爭取能夠進(jìn)入公立醫(yī)聯(lián)體的網(wǎng)絡(luò)體系，會有品牌和專家出診、上下轉(zhuǎn)診，多點(diǎn)手術(shù)方面的優(yōu)勢。
第四， 為突出自身的便捷性、價值醫(yī)療的優(yōu)勢，可以考慮定位在核心商業(yè)區(qū)或缺少配套醫(yī)療的新城區(qū)，而不是一般社區(qū)。如果是一線CBD地區(qū)，如品牌良好，樓上的公司可能會購買該診所的服務(wù)作為員工福利。
為覆蓋更大的主流市場，診所的特點(diǎn)要能夠以便捷性取勝，同時要以較低的價格提供高品質(zhì)的服務(wù)。這對于經(jīng)營者來講需要非常強(qiáng)大的運(yùn)營能力以及低成本獲取醫(yī)療資源的能力，這是很難的，一些區(qū)域性具備資源的創(chuàng)業(yè)者可以在區(qū)域內(nèi)達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，但很難跨城市復(fù)制。目前診所創(chuàng)業(yè)的大佬們雖多，資源不可謂不豐厚，但盈利的情況并不理想。平均的投資回報率在5%-15%左右，當(dāng)中也有不少虧損的，很難自身造血復(fù)制。
總之，無論中端醫(yī)院還是中端診所，由于無法避免和公立的直面競爭，仍受制于“政府—事業(yè)單位—醫(yī)學(xué)院校—公立醫(yī)院—醫(yī)保”的體制束縛，這使得中端醫(yī)療的經(jīng)營步履維艱。
最后，面對大眾的普通類型醫(yī)院和公立相比基本沒有優(yōu)勢，普通診所基本上都需要能夠與公立形成差異化定位，或有自身的特色業(yè)務(wù)，能形成明確的盈利模式且可以大規(guī)模復(fù)制的也非常少見。在這里不再贅述。
?？漆t(yī)療：在醫(yī)療服務(wù)板塊中能夠取得較好成績的一般是在特定?？祁I(lǐng)域的專科醫(yī)療機(jī)構(gòu)，?？粕衔覀兛梢苑殖蓛深?，一類專科是消費(fèi)醫(yī)療類的?？?，比如口腔、醫(yī)美、體檢、婦產(chǎn)、眼科。一類是專科是剛需類的?？疲热缧呐K、腫瘤、腦科、兒科、康復(fù)。
基本上消費(fèi)醫(yī)療類的都屬于天然醫(yī)療屬性比較小的，因?yàn)樗幷急鹊停鄙俑咧岛牟?，操作治療時間長，項(xiàng)目當(dāng)中更多的自費(fèi)項(xiàng)目等特點(diǎn)，成為對公立醫(yī)院、醫(yī)生都不太有利，相對邊緣的科室。而對非公機(jī)構(gòu)來講，正好屬于公立實(shí)力良莠不齊，醫(yī)保依賴程度低，眼科、婦產(chǎn)、醫(yī)美、體檢對專家依賴程度也低的消費(fèi)屬性比較強(qiáng)的學(xué)科。
在這一類?？浦谐晒Φ陌咐锌梢钥吹?，他們在供需兩端都需要做出卓越的努力才可以成功。機(jī)構(gòu)除了自身具備一定的醫(yī)療資源外，由于需求屬于需要引導(dǎo)激發(fā)的狀態(tài)（而不完全是剛性、恒定的），因此在市場營銷端、運(yùn)營服務(wù)端也需要有強(qiáng)有力的市場措施才能取得成功，比如我們可以看到愛爾眼科在醫(yī)療資源、運(yùn)營市場兩端都做得非常扎實(shí)，而通策口腔對比其他業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍連鎖口腔而言則在醫(yī)療端做的更為扎實(shí)。
一般連鎖口腔雖然業(yè)務(wù)量很大甚至超過通策，但長期虧損，雖然人均產(chǎn)出類似，但店面每平米產(chǎn)出低于通策，證明了其醫(yī)療端資源不夠充足，另外不同地區(qū)診所流量不穩(wěn)定，整體營銷費(fèi)用占比高則反映了多診所模式對市場運(yùn)營的要求遠(yuǎn)高于口腔醫(yī)院的模式，二三線城市門店大量虧損也反映了其各地運(yùn)營能力的不均衡和運(yùn)營人才的缺乏。因此消費(fèi)醫(yī)療類的?？聘m合在醫(yī)療端、運(yùn)營端都有優(yōu)勢的機(jī)構(gòu)來操作。
對于剛需類的?？疲[瘤、腦科、兒科、康復(fù)），他們的特點(diǎn)是整體市場供不應(yīng)求，比如兒科、康復(fù)、腫瘤都比較明顯，但同時供給資源不易獲取，比如是整體市場供給比較缺乏如兒科醫(yī)生，或者是核心資源都在公立，如腫瘤、腦科等，所以機(jī)構(gòu)做好醫(yī)療資源的儲備是制勝的關(guān)鍵，主要的盈利邏輯是提供稀缺供給滿足剛性的需求，比如三博腦科、武漢亞心等都是在專家資源上非常的突出。同時，剛需類的專科輻射半徑都會比較大，由于患者必須要治療，因此會跨市甚至跨省尋求醫(yī)治，如果醫(yī)療資源過硬，市場一般不是問題。
但由于不是消費(fèi)升級引導(dǎo)形成的需求，而是自發(fā)的，患者的經(jīng)濟(jì)水平往往參差不齊，絕大多數(shù)根據(jù)自身消費(fèi)能力都傾向于醫(yī)保的覆蓋。
另外剛需類的?？迫绻麑?shí)力很強(qiáng)的可以直接2C端來做，但大部分前期還是需要2B端通過大型公立來進(jìn)行相應(yīng)轉(zhuǎn)診?？祻?fù)這個學(xué)科比較特殊，雖然是剛需，但C端客戶一般不具備這個知識，很多需要通過B端轉(zhuǎn)借，前期大量資源需要做渠道開發(fā)而不是品牌宣傳。
未來康復(fù)能否被一般消費(fèi)群體認(rèn)知，吸引更多的來自于患者的需求對市場發(fā)展影響很大，另一方面未來康復(fù)的治療環(huán)節(jié)能否整合進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的臨床路徑，并被醫(yī)保覆蓋，也關(guān)系著B端市場的開發(fā)節(jié)奏。
以上簡述了醫(yī)療服務(wù)類市場參與者是如何受制于過去二十年形成的固化特征： “強(qiáng)勢公立—弱勢醫(yī)保—產(chǎn)品附庸”，以及“政府—事業(yè)單位—醫(yī)學(xué)院校—公立醫(yī)院—醫(yī)保”的影響和束縛的。
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療
除了醫(yī)療服務(wù)這個板塊相對掙扎外，我們可以看到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展同樣經(jīng)歷了相當(dāng)?shù)睦Ь场淖畛醯幕ヂ?lián)網(wǎng)巨頭及幾家明星創(chuàng)業(yè)公司都期望“顛覆傳統(tǒng)醫(yī)療”，徹底解決中國“看病難、看病貴”的問題，到現(xiàn)在大部分生存下來的互聯(lián)網(wǎng)公司都在積極服務(wù)于公立甚至政府、服務(wù)于醫(yī)生專家，而像平安好醫(yī)生這樣能生存下來的B2C遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺其實(shí)是依靠了平安集團(tuán)內(nèi)部保險的大量采買，而一些老牌遠(yuǎn)程醫(yī)療B2C企業(yè)目前雖然流量很大估值也不低，但仍未有明確的盈利模式。
相比美國而言，中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展的階段非常的初級。中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療仍然停留在以掛號、預(yù)約、內(nèi)部信息化、營銷推廣這個層面，當(dāng)中的核心診療、慢性病管理、整合醫(yī)療（HMO）、醫(yī)療大數(shù)據(jù)等部分雖然都有嘗試，但處于尚無盈利模式的階段。
說到這里我們可能會覺得有點(diǎn)奇怪，中國的互聯(lián)網(wǎng)一直走在世界的前列，現(xiàn)在這幾項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)成熟，而且很多項(xiàng)目無論是在消費(fèi)級應(yīng)用上還是臨床級應(yīng)用上，都已經(jīng)有明確的有利于患者治療同時節(jié)約費(fèi)用的效果，為何互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域的進(jìn)展會大幅慢于其他領(lǐng)域呢？
原因很明確：公立三甲沒有動力，項(xiàng)目沒有支付方覆蓋。
第一，在“強(qiáng)勢公立—弱勢醫(yī)保—產(chǎn)品附庸”邏輯中，公立機(jī)構(gòu)沒有任何動機(jī)去嘗試能夠提高效率、控制費(fèi)用的措施，采購互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也不會給自身帶來更多的利益，反而有時會削弱自身的地位。
第二，在“政府—事業(yè)單位編制—醫(yī)學(xué)院校—公立醫(yī)院—醫(yī)保 ”的體制壓制下，創(chuàng)新項(xiàng)目缺乏醫(yī)保的支付，當(dāng)然也沒有商保的支付，很多情況下依靠自費(fèi)。這是很多創(chuàng)新項(xiàng)目的通病，很多創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)、醫(yī)療在小范圍內(nèi)嘗試有效，但由于沒有醫(yī)保覆蓋，而商保又很小，因此單獨(dú)依靠自費(fèi)是很難獲得廣大消費(fèi)者的認(rèn)可的。
這時候你可能要問，互聯(lián)網(wǎng)B2C產(chǎn)品在很多時候都是不講道理的，能通過病毒式傳播迅速顛覆原有的行業(yè)特點(diǎn)，而是傳統(tǒng)行業(yè)改而遵循互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則和屬性，為什么在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療B2C無法創(chuàng)造新的行業(yè)規(guī)則？有以下三方面原因：
第一方面原因，的確，在很多行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)都成功的顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)，比如阿里京東之于零售，攜程之于旅游，滴滴之于打車，大眾點(diǎn)評之于餐飲，Airbnb之于民宿。但這些行業(yè)一般有兩個特點(diǎn)，第一是供給過剩，比如零售、旅游、餐飲，第二是如果是供給不足的話，需要能夠調(diào)動或創(chuàng)造供給，比如滴滴除了能夠通過加價調(diào)動出租車外，還創(chuàng)造了快車、專車。Airbnb同樣組織大家創(chuàng)造了很多的民宿機(jī)會。但在醫(yī)療領(lǐng)域，專家資源即是供不應(yīng)求，又是無法調(diào)動和創(chuàng)造的。
第二個原因，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療B2C的業(yè)務(wù)具備如下自身特點(diǎn)，因此無法實(shí)現(xiàn)C端之間的病毒式傳播：
1、低頻，醫(yī)療項(xiàng)目使用頻率低。
2、私密性，很多醫(yī)療項(xiàng)目不適合與周圍人分享；
3、反人性，很多遠(yuǎn)程慢病管理、健康類項(xiàng)目都需要自我控制，而不是像抖音、頭條、游戲會持續(xù)傳播使用。
4、非剛需，現(xiàn)階段以遠(yuǎn)程問診為核心的B2C項(xiàng)目可以被去醫(yī)院看病和去藥房OTC取藥一定程度上替代。
5、不愿付費(fèi)，由于中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品免費(fèi)居多，普遍醫(yī)療價格低，且有醫(yī)保支付，在缺少醫(yī)保支付的前提下，用戶很難付費(fèi)。
6、粘性差，用戶對于B2C項(xiàng)目大部分使用完就走，不會長期停留。
第三個原因，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療大部分項(xiàng)目屬于服務(wù)類的項(xiàng)目，而不是互聯(lián)網(wǎng)圈熟悉的產(chǎn)品類項(xiàng)目，因此需要一定的線上或線下的運(yùn)營能力，而不只是產(chǎn)品設(shè)計，這對B2C的大面積復(fù)制也提出了更高的要求。
綜合以上三個方面的原因，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展思路如果完全按照互聯(lián)網(wǎng)思路來走，以遠(yuǎn)程問診、慢病管理、可穿戴設(shè)備+健康管理為主的B2C互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療項(xiàng)目一直處于傳播乏力的境地。如果回到傳統(tǒng)醫(yī)療的玩法，在里面又面臨無法調(diào)動醫(yī)院、醫(yī)生的動力，也面臨沒有支付的核心問題。
相比而言，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域B2B的項(xiàng)目——遠(yuǎn)程影像、遠(yuǎn)程問診、B2B電商、智慧醫(yī)院、AI+、賦能醫(yī)生類的項(xiàng)目目前看會相對好些，從壁壘、變現(xiàn)角度都會更好一些，但問題在于這一類項(xiàng)目雖然是服務(wù)于醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)藥零售，會給這些機(jī)構(gòu)有賦能，特別是在提升效率、增進(jìn)服務(wù)、控制費(fèi)用上有所提升，但這些采購缺乏外部大環(huán)境的要求和動力，醫(yī)院和醫(yī)生做這些采購的自主意愿不強(qiáng)，因此形成大趨勢仍尚有難度。